能不能在组织变革过程中拿出你的观点来，就是对管理者的新要求。作于管理者，再也不能只谈问题、只讲道理。如果你思维习惯还是负向的，只谈问题，只分析理由，那就意味着你只是在寻找借口和原因，从技能上来讲你已经不胜任了，即使公司不淘汰你，这个市场也会淘汰你。
技能3：多方位沟通并包容多样性
面对组织转型，能不能去接受结构的多样性，这对管理者的协同力提出了挑战。比如某个分公司、工厂或者某个部门不属于你直管后，你能不能接受这种不属于直管，还能一起工作的状态？作为领导层要允许管理者有多样性的协同尝试。不必要过于担心管理人员的统一问题。因为在今天这个多变的环境下，统一不是最重要的，多样性才是最重要的。大家可以有不同的意见、不同的观念。
作为管理者自己，要主动了解别人的差异，多方位的沟通，有意愿地去沟通；一定要做到互惠互利，做事情时一定要想到别人。需要设计多方位沟通的平台和机制，采用尽可能多地可能进行全面的沟通，让每一个需要改变的成员可以倾听到你管理者的想法和声音。为了推进公司的组织变革，我除了采用正式的会议、培训和面对面的交流之外，也采用了内部交流信的方式，这种方式的好处，是可以传递到每一个需要传递的成员中，让大家可以更加有效去理解我的想法，以及公司的目标及要求。
组织转型需要有很多方式方法上的尝试，所以需要允许多样性存在，甚至还要鼓励创新以启发多样性。激活组织的非常重要的驱动因素是来自于员工成长的空间设计，这就要求组织本身能够承载多样性，管理者要有能力协同多样性，并确保让不同的人、不同的功能、不同的平台在一个目标框架下共同工作，有人也把此成为“协同”能力。变化的时代，管理者一个核心的挑战是“协同”问题。如果我们不能协同，一定会被淘汰。
技能4：把个人责任感作为核心价值观
在许多业绩领先的企业里面，一种新型的组织方式正在兴起，叫做兼具创新与高效。它既灵敏又可扩展，以知识生产力为焦点；它既要保持一致性，又要留有足够的灵活空间。这种组织是共同目标与强大运营结构的组合，以一种灵活而又容易管理的方式激发组织成员的创造力。
这种组织的核心，是能不能制定可扩展的流程和协调员工工作，崇尚合作、以及每个成员能够贡献价值。做到这一点，就需要管理者一方面遵从于组织的核心价值观，另外一方面又能够把个人责任感作为核心价值观另一个构成要素。因为只有把个人责任感纳入核心价值观体系，并内化为内个人的行为准则，才可以保证人们能够崇尚自由又专注责任、热爱创新又有自律。
当我展开公司组织转型的时候，我不断强调需要在公司内部建立“信任”与“责任”的文化，当这种文化建立起来之后，组织的效率会显现出来，同时同事们的积极性也会发挥出来，有了组织提供的效率，组织成员提供的创新，一个高效而兼具创新的组织就会形成，所以个人责任感是极其重要的影响因素。
以上四种技能，是组织转型对经理人的要求，当企业变革一旦实施，管理者的领导能力就要随之改变，你必须重塑新的管理素质，重建新的核心管理能力，重学新的管理技能。机会基于变化，你的能力将随时接受来自市场的检验。你准备好了吗？