如果一个企业只是不停重复过去的能力，那是毫无价值的。因为企业在未来的机会，不是基于成功的经验，而是基于变化。否则，你就是行业的老大，又能怎么样？
无论是基于环境的变化，还是基于企业自身的持续增长，互联网下的这场深刻转型和变化，都给企业管理者提出了新的挑战。你必须重塑基于未来的领导能力。
我在我自己的企业说过：“作为企业的领导者，现在最根本的事情就是一定要创新。千万不要说，你在这个行业的时间有多长，企业的规模有多大，拥有的资源有多少，如果这些都是基于过去的能力，已经毫无价值。因为企业在未来的机会，不是基于成功的经验，而是基于变化。否则，你就是行业的老大，又能怎么样？”
组织转型是为了能够支撑公司战略的落地，战略本身的选择就是基于对未来的判断。所以就要求管理者要学习对未来的判断，协同不同的意愿，引领组织成员愿意去做出改变，更重要的是管理者自己管理自己的能力，所以，管理者需要有新的技能。
技能1：界定并建立共同目标
组织转型中最大的挑战是目标理解的不同，有人认为转型是真正的需要；有人为人转型是被动的需要；有人认为转型是无法取得成功的；有人又认为转型一定可以取得成功。即便每个人都认同转型，但是对于目标本身的认识其实是存有很大的偏差的，因此如何界定目标，并能够与大家一起建立共同的目标就显得尤为重要。
对于组织转型的管理者而言，怎样重构共担与分享机制，让团队利益更紧密地捆绑在一起，以对抗组织转型产生的风险是极其重要的。我曾经这样形容能够引领转型的管理者为具有“船长特质”的人，所谓“船长特质”就是对呼啸而来的风浪，能够坚定地选择航行的路线，并发挥每一个成员的作用，他能够迎接挑战，并接受改变，让船始终驶向设定的目标。
2015年初，《从0到1》这本书非常流行，我也为此书写过自己阅读的心得，“从0到1”意味着从无到有的创造；而“从1到N”则是复制和照搬，企业的转型与变革，要“从1到N”萌生出“从0到1”，这是一个思维与逻辑的根本改变，会导致非常多的分歧、差异和不确定性，所以需要管理者具有界定目标的能力，以及统和成员目标的能力，唯有这样组织才有可能借助于清晰的目标来指引方向，激发成员的活力，并协同人们的行为。
技能2：提出观点而非问题
转型过程中的管理，需要厘清很多问题，处理不断生成的复杂性，还要包容各种意见和建议，梳理和接纳各种信息。所以就需要管理者能够明确地提出观点，并保证其观点具有足够的说服力，并使得大家在认同你的观点的同时，可以寻找到解决方案。
在这一点中，需要特别注意的是：问题与观点之间的本质差异。有的管理者已经习惯于谈问题，然后讲道理，做分析。甚至会认为只要找到问题，做出产生问题的原因分析，能够把问题背后的道理讲透，就认为已经贡献了价值。但是如果你不能够提出观点的话，你分析得再有道理也不会产生任何价值。我在内部对同事们的要求是，不是找问题，而是找差距，因为找到问题，并不会贡献价值，但是找到差距，才会找到机会，有机会才会有价值。而找差距就需要有明确的判断标准，这就是提出观点。有观点指的就是有结论，有判断以及有选择，有了选择，行动自然可以出现。但是如果只是提出问题，进行分析，是不可能做出选择的，所以分析本身就没有任何的意义。
管理者要有提出观点的能力，就需要回归到市场和机会当中，作出判断并寻求解决方案。我们已经习惯于盯着对手，即便是作为行业领导者，也习惯了寸土必争、锱铢必较的竞争思维。我一直坚持一个观点：竞争的目的就是远离竞争。如果说竞争是作为企业进入市场的基本状态，这实际是对竞争的极大的误解。比如有的管理者为了让分析呈现得更加科学、全面，甚至采取了精确对标的做法，我所关注的是，你为什么要对标？对标是能够发现问题呢，还是可以发现机会？因为很多时候，对出来的结果会让你只是关注到自己，而不是关注到顾客和市场的变化与机会，无论对标做的好还是不好。这有什么意义？没有任何意义，你现在需要知道的是：顾客在哪里？你的判断和选择是什么？